Istanbul và câu chuyện bùng nổ ngành game Thổ Nhĩ Kỳ: Những bài học về xây dựng hệ sinh thái

Thao Nguyen
Feb 10
16 min read

Năm 2010, Thổ Nhĩ Kỳ không có một kỳ lân game nào, gần như không có vốn đầu tư mạo hiểm dành cho game, và cái gọi là “ngành game” khi đó chủ yếu chỉ xoay quanh những phiên bản Flash của cờ backgammon trên các cổng web. Mười lăm năm sau, Istanbul đã trở thành trung tâm game lớn thứ hai châu Âu, là nơi đặt trụ sở của một công ty được định giá 5 tỷ USD, đồng thời là điểm xuất phát của một làn sóng “diaspora” nhân tài đã góp phần định hình lại ngành mobile gaming toàn cầu.

Quỹ đạo phát triển của Việt Nam đáng kinh ngạc là rất giống, chỉ khác ở chỗ đang ở giai đoạn sớm hơn.

Lược sử ngắn gọn ngành game Thổ Nhĩ Kỳ

Những điểm rút ra từ dòng lịch sử này

Một số khuôn mẫu nổi bật có thể thấy rõ:

Exit tạo ra hệ sinh thái: Thương vụ Peak không chỉ làm giàu cho các founder, mà còn tạo ra cả một thế hệ operator dày dạn kinh nghiệm tiếp tục xây dựng các công ty mới. Hiệu ứng “Peak Mafia” khó có thể phóng đại.
Sự xác nhận từ quốc tế có ý nghĩa quyết định: Mỗi thương vụ thâu tóm lớn đều kéo theo nhà đầu tư mới và sự chú ý của thị trường. Thành công sinh ra thành công.
Timeline bị nén mạnh: Từ khi Peak thành lập năm 2010 đến kỳ lân đầu tiên năm 2020 chỉ mất 10 năm. Từ khi Dream Games thành lập năm 2019 đến mức định giá 5 tỷ USD chỉ mất 6 năm — nhanh theo bất kỳ tiêu chuẩn nào.
Tập trung thị trường toàn cầu ngay từ ngày đầu: Các studio Thổ Nhĩ Kỳ không bao giờ xây game cho thị trường nội địa. Họ nhắm tới Mỹ và châu Âu nơi khả năng monetization cao nhất. Định hướng xuất khẩu này mang tính sống còn.

Bên trong các studio: Chiến lược portfolio và tiến hóa sản phẩm

Mô hình “blockbuster”: Peak, Dream Games, Spyke

Peak Games, Dream Games và Spyke Games cùng chia sẻ một triết lý chung: xây dựng một hoặc hai tựa game thực sự xuất sắc, đánh bóng chúng một cách không khoan nhượng, và mở rộng bằng user acquisition quy mô lớn.

Quá trình chuyển dịch từ Peak sang Dream Games là ví dụ mang tính chỉ dẫn rõ ràng nhất. Soner Aydemir, CEO của Dream Games, trước đó từng giữ vị trí Head of Product tại Peak. Khi ông cùng bốn đồng nghiệp rời Peak để thành lập Dream Games vào năm 2019, họ không cố gắng tái phát minh thể loại. Thay vào đó, họ mang toàn bộ những gì đã học được về dòng game casual puzzle và tinh chỉnh chúng lên một cấp độ cao hơn.

Chuỗi tiến hóa này thể hiện rất rõ:

Toy Blast (2015) → Toon Blast (2017) → Royal Match (2021)

Mỗi tựa game đều kế thừa và phát triển từ phiên bản trước. Royal Match không giới thiệu những cơ chế mang tính cách mạng; thay vào đó, nó thực thi công thức quen thuộc với mức độ hoàn thiện vượt trội. Theo nhiều báo cáo, game này sở hữu chỉ số retention cao nhất trong phân khúc casual puzzle — minh chứng cho sự tập trung gần như ám ảnh của đội ngũ vào trải nghiệm người chơi.

Spyke Games, do đồng sáng lập Peak là Rina Onur Sirinoglu thành lập, chọn một hướng đi hơi khác. Ban đầu, đội ngũ phát triển Royal Riches, một game social casino lấy cảm hứng từ Coin Master. Tuy nhiên, bước ngoặt thực sự đến khi họ áp dụng các kỹ thuật monetization tinh vi của casino gaming vào định dạng puzzle. Kết quả là Tile Busters, tựa game tăng trưởng nhanh hơn cả ý tưởng ban đầu.

Điểm chung gắn kết các studio này là cam kết tối ưu hóa đến từng chi tiết. Như Rina Onur Sirinoglu mô tả:

“Chúng tôi tối ưu cho tốc độ, cho chất lượng và cho các quyết định dựa trên dữ liệu. Chúng tôi không đưa bất cứ thứ gì vào game nếu chưa được kiểm chứng kỹ lưỡng.”

Mô hình publisher–network: Rollic

Rollic đại diện cho một cách tiếp cận hoàn toàn khác về bản chất. Được thành lập vào tháng 12 năm 2018, công ty vừa hoạt động như nhà phát triển, vừa là publisher cho các game hyper-casual. Thay vì xây dựng một blockbuster duy nhất, Rollic quản lý một mạng lưới các nhà phát triển bên ngoài, liên tục test ý tưởng và nhanh chóng scale những game thắng cuộc.

Các con số tự nói lên tất cả: trong khi Peak và Dream Games chỉ có 2–3 tựa game chủ lực, Rollic đã phát hành hơn 100 game. Tám trong số đó từng đạt #1 hoặc #2 trên App Store Mỹ. Chỉ sau một năm hợp tác với Zynga, Rollic đã vượt mốc 1 tỷ lượt tải.

Mô hình hyper-casual là mô hình dựa trên khối lượng. Game được phát triển trong 10–15 ngày, test nhanh với người dùng thật, rồi hoặc scale mạnh, hoặc bị loại bỏ, hoàn toàn dựa trên dữ liệu. Đây là cách tiếp cận portfolio trong phát triển game, chấp nhận rằng phần lớn thử nghiệm sẽ thất bại, nhưng một vài hit lớn sẽ bù đắp cho tất cả.

Sau đó, Rollic tiếp tục mở rộng sang dòng “hybrid-casual” những game kết hợp khả năng tiếp cận dễ dàng của hyper-casual với các cơ chế monetization và retention sâu hơn. Sự chuyển dịch này giúp kéo dài vòng đời sản phẩm vượt ra ngoài khung thời gian ngắn vốn có của hyper-casual truyền thống.

Những điểm chung của cả hai mô hình

Dù khác nhau về chiến lược, các studio này chia sẻ một bộ DNA chung:

Ra quyết định dựa trên dữ liệu: Mọi feature, mọi level, mọi cơ chế monetization đều được test và tối ưu dựa trên hành vi người chơi. Trực giác có giá trị, nhưng dữ liệu là yếu tố quyết định cuối cùng.
Sự tập trung nhân tài: Người giỏi làm việc cùng người giỏi. Hiệu ứng “Peak Mafia” khiến những performer hàng đầu tụ lại với nhau, tạo ra lợi thế cộng dồn theo thời gian.
Định hướng toàn cầu: Game được thiết kế cho thị trường Mỹ và châu Âu ngay từ đầu. Thị trường nội địa Thổ Nhĩ Kỳ chỉ đóng vai trò thứ yếu trong chiến lược monetization.
Tốc độ lặp cực nhanh: Dù xây một game hay một trăm game, các studio Thổ Nhĩ Kỳ đều di chuyển rất nhanh. Dream Games từ lúc thành lập đến khi trở thành kỳ lân mất chưa đầy hai năm. Rollic từ lúc thành lập đến thương vụ mua lại trị giá 180 triệu USD cũng chưa đầy hai năm.

Hỗ trợ từ chính phủ và các lực đẩy vĩ mô: Lợi thế cấu trúc của Thổ Nhĩ Kỳ

Khung chính sách

Như một lãnh đạo trong ngành game Thổ Nhĩ Kỳ chia sẻ:

“Hệ thống ưu đãi này gần như chưa từng có trên toàn cầu. Nó cho phép các doanh nhân trẻ thành lập công ty chỉ trong vòng một tuần và bắt đầu vận hành ở thị trường quốc tế ngay lập tức.”

Vậy là chính phủ tạo ra hệ sinh thái, hay hệ sinh thái thu hút sự hỗ trợ từ chính phủ? Câu trả lời là cả hai, theo trình tự thời gian. Hạ tầng Techno-park cơ bản đã tồn tại trước khi Peak Games thành công — trên thực tế, Peak khởi nghiệp ngay trong một incubator thuộc Techno-park, tận dụng những lợi thế ban đầu này. Tuy nhiên, các ưu đãi dành riêng cho ngành game chỉ được mở rộng mạnh mẽ sau khi ngành chứng minh được tiềm năng. Chính phủ “đánh cược lớn hơn” khi nhìn thấy kết quả. Điều này tạo ra một vòng lặp phản hồi: thành công thu hút hỗ trợ, và hỗ trợ lại tạo điều kiện cho thành công tiếp theo.

Yếu tố lạm phát: “trợ cấp ẩn” đi kèm chi phí ẩn

Mọi phân tích về kinh tế game Thổ Nhĩ Kỳ sẽ không trọn vẹn nếu bỏ qua “con voi trong phòng”: lạm phát và mất giá tiền tệ. Năm 2024, lạm phát hàng năm của Thổ Nhĩ Kỳ trung bình khoảng 60%, có thời điểm chạm 65% giữa năm. Đồng lira mất khoảng 20% giá trị so với USD chỉ trong riêng năm 2024, tiếp nối xu hướng trượt giá kéo dài nhiều năm. Lãi suất tăng lên 50% khi ngân hàng trung ương nỗ lực ổn định nền kinh tế.

Với các studio game định hướng xuất khẩu, điều này tạo ra một lợi thế cấu trúc rất mạnh dù mang tính mong manh. Theo Hiệp hội Nhà phát triển Game Thổ Nhĩ Kỳ, khoảng 95% doanh thu game của nước này đến từ thị trường nước ngoài. CEO Dream Games, Soner Aydemir, cho biết: “99% doanh thu của chúng tôi đến từ ngoài Thổ Nhĩ Kỳ.” Khi doanh thu được tính bằng USD nhưng chi phí trả bằng lira, việc đồng nội tệ mất giá tự động trở thành một cơ chế giảm chi phí. Một dự án có thể tốn 1 triệu USD để phát triển tại San Francisco chỉ tiêu tốn một phần nhỏ con số đó ở Istanbul và khoảng cách này còn mở rộng mỗi khi lira tiếp tục mất giá.

Động lực này đã biến ngành game trở thành một trong những con đường nghề nghiệp hấp dẫn nhất trong bối cảnh kinh tế khó khăn của Thổ Nhĩ Kỳ. Trong khi kỹ sư phần mềm trung bình tại đây kiếm khoảng 40.000 lira/tháng (xấp xỉ 1.300 USD), các studio game hàng đầu trả 75.000–150.000 lira (2.500–5.000 USD) cho sinh viên mới ra trường. Như một học giả nhận xét: “phát triển game casual đã trở thành ‘giấc mơ Mỹ’ trong giai đoạn kinh tế tàn phá này.” Game trở thành nấc thang lên tầng lớp trung lưu và thượng lưu cho những người trẻ tài năng vốn có rất ít cơ hội khác.

Rủi ro và cái giá phải trả

Những lợi thế cấu trúc này đi kèm với những rủi ro đáng kể:

Áp lực giữ chân nhân tài: Các studio buộc phải điều chỉnh lương liên tục để theo kịp lạm phát. Những studio không làm được điều này sẽ mất nhân sự giỏi vào tay đối thủ hoặc làn sóng di cư ra nước ngoài. Các studio top như Dream Games đã quản lý được bài toán này — họ công khai nhấn mạnh việc trả lương “cạnh tranh” — nhưng điều đó đòi hỏi sự cảnh giác liên tục và làm xói mòn một phần lợi thế chi phí.
Bất định trong hoạch định kế hoạch: Khi tiền tệ có thể biến động 20% trong một năm và lạm phát ở mức 60%, việc lập kế hoạch tài chính trở nên cực kỳ khó khăn. Ngân sách marketing, kế hoạch tuyển dụng và tính toán runway đều liên tục thay đổi. Các chương trình hoàn tiền của chính phủ giúp giảm bớt áp lực, nhưng do chi trả bằng lira và có độ trễ, chúng lại tạo thêm sự phức tạp về dòng tiền.
Ngành công nghiệp hai tầng: Áp lực vĩ mô đã tạo ra một thị trường phân hóa. Các studio tinh hoa như Dream Games hay Spyke trả lương cao và thu hút nhân tài hàng đầu. Song song đó, cũng xuất hiện các publisher mang tính bóc lột, tận dụng sự tuyệt vọng của developer với những hợp đồng bất cân xứng — trả phí rất thấp cho prototype nhưng giữ phần lớn upside. Nhiều báo cáo mô tả các “xưởng game mồ hôi”, nơi developer phải làm ra nhiều game mỗi tuần mà không nhận được tiền upfront. Cơn sốt game tạo ra cả người thắng lẫn kẻ thua.
Sự phụ thuộc vào chính sách: Hỗ trợ của chính phủ có thể thay đổi. Các ưu đãi thuế sẽ hết hạn. Quy chế Techno-park chỉ kéo dài đến năm 2028 điều gì sẽ xảy ra sau đó? Những công ty thành công nhất đã xây dựng được lợi thế cạnh tranh thực sự — nhân tài, IP, năng lực vận hành — có thể tồn tại ngay cả khi không còn ưu đãi. Nhưng với các studio cận biên, việc mất đi hỗ trợ có thể mang tính sống còn.
Rủi ro tỷ giá mang tính hai chiều: Nếu kinh tế Thổ Nhĩ Kỳ ổn định trở lại và đồng lira mạnh lên, lợi thế chi phí sẽ thu hẹp. Những studio dựa vào chi phí rẻ như một “cái nạng” thay vì xây dựng năng lực sản phẩm thực sự có thể sẽ bị lộ điểm yếu.

Phát triển nhân tài: Bài toán “con gà – quả trứng” thực sự

Có lẽ khác biệt rõ rệt nhất giữa hệ sinh thái game của Thổ Nhĩ Kỳ và Việt Nam nằm ở việc sinh viên giỏi nhất chọn làm việc ở đâu. Câu chuyện quen thuộc exit lớn tạo ra uy tín, uy tín thu hút nhân tài, nhân tài tạo ra thành công tiếp theo là đúng, nhưng chưa đầy đủ. Nó bỏ qua câu hỏi khó nhất: thế hệ studio game đầu tiên của Thổ Nhĩ Kỳ đã thu hút và đào tạo nhân tài như thế nào khi chưa hề có uy tín đó?

Trả lời câu hỏi này một cách trung thực mang lại những bài học dễ chuyển hóa sang bối cảnh Việt Nam hơn rất nhiều so với câu chuyện thành công sau Peak.

Trước khi có uy tín: Cách những người tiên phong của Thổ Nhĩ Kỳ thực sự xây dựng đội ngũ

Phiên bản “lãng mạn” của câu chuyện game Thổ Nhĩ Kỳ thường bắt đầu từ Peak Games và kết thúc ở mức định giá 5 tỷ USD của Dream Games. Nhưng thực tế về việc xây dựng đội ngũ trong giai đoạn đầu phức tạp và lộn xộn hơn nhiều — và chính sự lộn xộn đó mới chứa đựng những bài học quan trọng nhất.

Peak Games khởi đầu chỉ với ba người và hoàn toàn không có nguồn nhân lực game để tuyển dụng. Khi Sidar Şahin và Buğra Koç thành lập Peak vào năm 2010, Thổ Nhĩ Kỳ gần như không tồn tại một “talent pool” game có kinh nghiệm. Như Koç hồi tưởng sau này, “ở Thổ Nhĩ Kỳ khi đó gần như không có kiến thức về cách xây dựng game F2P. Chúng tôi phải vừa làm vừa đoán, vừa đào tạo đội ngũ của mình.” Công ty mở rộng từ ba người lên khoảng 200 nhân sự vào cuối năm 2012, gần như hoàn toàn bằng cách tuyển sinh viên mới ra trường và đào tạo nội bộ.

Ömer İnönü, một lãnh đạo của Peak, thẳng thắn thừa nhận hạn chế này: do ngành game Thổ Nhĩ Kỳ còn quá nhỏ, “phần lớn nhân sự Peak tuyển dụng là sinh viên mới tốt nghiệp. Họ rất tham vọng, và học cách làm việc nhóm cũng như phát triển game ngay tại Peak.” Tuy nhiên, ông cũng chỉ ra mặt trái: “một thách thức khi làm việc với nhân sự trẻ là họ cần nhiều thời gian hơn để trưởng thành như một tập thể.”

Đây là một insight mang tính then chốt. Peak không tuyển dụng từ một thị trường nhân tài trưởng thành — họ đã tạo ra chính thị trường đó. Công ty vận hành như một học viện đào tạo trên thực tế cho một ngành công nghiệp còn chưa tồn tại.

Câu chuyện của Gram Games còn khắc nghiệt hơn. Mehmet Ecevit, CEO của Gram, là một lập trình viên tự học, từng phải làm người chăn cừu từ nhỏ để trang trải việc học, bỏ dở chương trình kỹ sư cơ khí, rồi chuyển đến Istanbul tìm việc. Ông không có bằng cấp chính quy về khoa học máy tính, cũng chưa từng có thành công thương mại nào trong ngành game khi đồng sáng lập Gram năm 2012 cùng Kaan Karamancı (tốt nghiệp MIT ngành Electrical Engineering & Computer Science) và Alpay Koralturk. Như quỹ đầu tư sớm Hummingbird Ventures sau này viết: “Anh ấy không có nền tảng học thuật bài bản, cũng không có thành công thương mại lớn nào. Tuy vậy, chúng tôi cực kỳ ấn tượng với trí thông minh thuần túy và động lực mạnh mẽ của anh ấy.”

Những năm đầu vô cùng khắc nghiệt. Nhóm năm người làm việc trong một văn phòng chỉ 50 mét vuông tại Istanbul. Ba game đầu tiên — Robi: Cosmic Savior, Railroad Gangs, Gran Tower — đều thất bại. Các founder gần như không nhận lương trong ba năm đầu, và thường xuyên ngủ lại tại văn phòng. Các nhà đầu tư của Hummingbird tham gia sâu đến mức “ngồi ngay tại văn phòng Gram để tìm kiếm và phỏng vấn những nhân sự chủ chốt đầu tiên.” Công ty dồn 15.000 USD cuối cùng vào 1010!, một game puzzle lấy cảm hứng từ Tetris, được phát triển chỉ trong một tháng — và cuối cùng trở thành hit vào năm 2014.

Điều khiến Gram thành công không phải pedigree hay uy tín, mà là văn hóa. Mỗi thứ Sáu, toàn bộ đội ngũ cùng nhau prototype game nhanh và demo ngay trong ngày. Công ty cố tình tránh các tầng nấc quản lý và cấu trúc phân cấp. Khi nhu cầu nhân sự quốc tế trở nên cần thiết và bối cảnh chính trị năm 2017 khiến việc tuyển người nước ngoài đến Istanbul gặp khó, Gram quyết định mở văn phòng tại London và chuyển phần lớn đội ngũ senior sang đó một bước đi đầy rủi ro mà nhiều người hoài nghi, nhưng cuối cùng lại đóng vai trò then chốt cho thương vụ Zynga mua lại với giá 250 triệu USD năm 2018.

Sự chuyển dịch về uy tín: Điều gì xảy ra sau thương vụ Peak

Thương vụ Peak năm 2020 là điểm uốn về mặt uy tín nhân tài. Từ đây, pipeline đào tạo chính quy bắt đầu hình thành rõ nét. Thổ Nhĩ Kỳ đã xây dựng một hệ thống học thuật tương đối hoàn chỉnh cho ngành game:

Các đại học kỹ thuật (METU, Bilkent, Boğaziçi, Koç): đào tạo kỹ sư phần mềm và kiến trúc sư hệ thống — những người xây dựng hạ tầng game có khả năng mở rộng. CEO Dream Games, Soner Aydemir, học ngành Kỹ thuật Máy tính tại Koç University. Các yêu cầu kỹ thuật cho vị trí senior tại studio hàng đầu lập trình hướng đối tượng, design pattern, kiến trúc hệ thống phù hợp chặt chẽ với chương trình đào tạo của các trường này.
Các chương trình đào tạo chuyên về game design (BUG Lab của Đại học Bahçeşehir): tập trung vào thiết kế game, art và production mảng sáng tạo của phát triển game. Bahçeşehir là đơn vị tiên phong với một trong những chương trình cử nhân bốn năm đầu tiên về Digital Game Design tại Thổ Nhĩ Kỳ.
Incubator và pre-acceleration (ATOM Center của METU): các incubator trực thuộc đại học đóng vai trò cầu nối giữa đào tạo học thuật và phát triển thương mại. ATOM hoạt động hơn một thập kỷ tại Teknokent của METU, nuôi dưỡng startup game giai đoạn sớm và tạo hiệu ứng cụm (clustering) cho toàn hệ sinh thái.

Bài học thực sự từ Thổ Nhĩ Kỳ

Kết luận trung thực về nhân tài không phải là câu chuyện đơn giản “exit tạo uy tín, uy tín thu hút nhân tài”. Thay vào đó là một tập hợp những quan sát tinh tế hơn:

Thế hệ đầu tiên tự đào tạo chính mình: Peak, Gram và các studio cùng thời không chờ đại học đào tạo ra nhân tài game. Họ tuyển những người thông minh, khát khao — sinh viên mới ra trường, lập trình viên tự học, nhân sự từ ngành lân cận — và xây dựng hệ thống đào tạo nội bộ. Giáo dục chính quy là kết quả đi sau, không phải động lực đi trước.
Văn hóa là lợi thế cạnh tranh ban đầu: Trước khi tiền bạc và uy tín có thể dùng để tuyển người, Peak và Gram thu hút nhân tài bằng văn hóa làm việc — cấu trúc phẳng, iteration nhanh, tự do sáng tạo và cảm giác sứ mệnh. Đây là điểm khác biệt trong bối cảnh doanh nghiệp Thổ Nhĩ Kỳ, và rất có thể cũng là lợi thế tại Việt Nam.
Một số ít cá nhân có tác động vượt trội: Toàn bộ hệ sinh thái Thổ Nhĩ Kỳ truy nguyên về một nhóm founder rất nhỏ — Şahin, Koç, Onur Sirinoglu (Peak); Ecevit (Gram); Aydemir, Namlı, Sağlam, Şengül, Yılmaz (Dream Games). Họ không bước ra từ một hệ thống sẵn có họ tạo ra hệ thống đó. Việc nhận diện những con người này trước khi họ trở nên hiển nhiên là câu hỏi nhân tài khó nhất và quan trọng nhất.
Mô hình “academy company” thực sự hiệu quả: Peak vừa là studio game, vừa là tổ chức đào tạo. 108 alumni lập ra 82 công ty không phải là lỗi hệ thống mà là đặc tính của một hệ thống phát triển nhân tài nhanh hơn khả năng giữ chân. Việt Nam cần những “academy company” tương tự — những studio sẵn sàng đầu tư đào tạo, dù biết rằng một phần nhân sự rồi sẽ rời đi.
Uy tín thường đến sau exit, nhưng bài toán gà–trứng có thể giải mà không cần exit tỷ đô ngay lập tức: Thổ Nhĩ Kỳ giải được bài toán này nhờ sức hút văn hóa và các yếu tố kinh tế thúc đẩy. Câu hỏi cho Việt Nam là liệu có những lực tương đương để dẫn dắt nhân tài hàng đầu đến với game trước khi khoảnh khắc định hình xảy ra hay không.

Kết luận

Hệ sinh thái game Thổ Nhĩ Kỳ không phải phép màu, cũng không phải ngẫu nhiên. Đó là kết quả của nhân tài, vốn, thời điểm và năng lực thực thi, được tích lũy và cộng dồn trong suốt mười lăm năm. Quốc gia này khởi đầu với lợi thế văn hóa (truyền thống chơi game xã hội), bổ sung năng lực kỹ thuật (các chương trình đào tạo kỹ sư mạnh), hưởng lợi từ bối cảnh vĩ mô (động lực tỷ giá favor xuất khẩu), và nhận được hỗ trợ chính sách vào những thời điểm then chốt.

Việt Nam chia sẻ một phần những lợi thế đó: dân số trẻ, nguồn nhân lực kỹ thuật, cấu trúc chi phí và định hướng xuất khẩu. Nhưng Việt Nam thiếu những yếu tố khác: chưa có exit tỷ đô để tạo ra một “mafia” operator dày dạn kinh nghiệm, chưa có hệ thống ưu đãi chính sách toàn diện, và ngành game vẫn chưa đạt được vị thế nghề nghiệp danh giá.

Câu hỏi không phải là Việt Nam có thể sao chép thành công của Thổ Nhĩ Kỳ hay không — bối cảnh khác biệt khiến việc sao chép đơn thuần là bất khả thi. Câu hỏi đúng hơn là Việt Nam có thể học được gì từ trải nghiệm của Thổ Nhĩ Kỳ và điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh của mình.

Với Replay, chuyến đi Istanbul đã củng cố một số niềm tin cốt lõi:

Chất lượng founder quan trọng hơn tất cả: Những studio xuất sắc nhất của Thổ Nhĩ Kỳ được xây dựng bởi những con người phi thường, những người sẽ tìm ra cách thành công bất chấp điều kiện thị trường. Nhận diện và đồng hành cùng họ là thách thức trung tâm.
Hệ sinh thái cần thời gian: “Thành công chỉ sau một đêm” của Thổ Nhĩ Kỳ thực chất là hành trình mười lăm năm. Sự kiên nhẫn và cam kết dài hạn là điều bắt buộc.
Tư duy toàn cầu là điều không thể thỏa hiệp: Xây dựng cho thị trường nội địa là một cái bẫy. Những công ty tốt nhất luôn hướng đến thị trường toàn cầu ngay từ ngày đầu tiên.

Chúng tôi sẽ tiếp tục nghiên cứu hệ sinh thái Thổ Nhĩ Kỳ và các thị trường khác. Tiếp tục đặt câu hỏi, kiểm chứng giả thuyết và học hỏi từ những người đã xây dựng nên điều phi thường.

Istanbul mới chỉ là điểm khởi đầu.